在商业世界中，“杠杆”是一把双刃剑：它能放大收益，也能加速风险，当企业过度依赖杠杆扩张，往往会在市场波动中陷入被动，欧逸里（Oyili）作为近年来快速崛起的消费品牌，曾通过高杠杆策略实现了规模的指数级增长，但也因此面临资金链紧张、抗风险能力弱等问题，近年来，欧逸里启动了一场深刻的“去杠杆”转型，通过战略重构、业务优化和财务重塑，逐步摆脱对资本的依赖，回归经营本质，这场转型不仅关乎企业的生存，更成为消费行业“去虚向实”的典型案例。
认清杠杆之重：欧逸里的“甜蜜负担”
欧逸里的崛起，与激进杠杆策略密不可分，2018-2021年，借助消费升级风口，欧逸里通过大规模债务融资（银行贷款、供应链金融、债券发行）和股权融资（多轮风投注入），快速扩张门店网络、加大营销投入，并在三年内跻身行业头部，杠杆带来的“增长幻觉”令人振奋：营收年复合增长率超80%，市场份额从5%跃升至18%。
但高杠杆的代价也逐渐显现：
- 财务成本高企：债务利息吞噬了30%的净利润，现金流常年紧绷；
- 抗风险脆弱：2022年消费市场遇冷，营收增速骤降至15%，却仍需按期偿还到期债务，一度陷入“借新还旧”的困境；
- 管理失控：规模扩张过快导致供应链冗余、门店坪效下降，部分区域甚至出现亏损。
“杠杆就像跑步时的助推器，用多了会让人失去平衡。”欧逸里创始人兼CEO张磊在内部反思会上坦言，“我们必须学会‘轻装上阵’，否则跑不远也跑不稳。”
去杠杆的核心逻辑：从“规模优先”到“质量优先”
欧逸里的去杠杆并非简单的“降负债”，而是一场涉及战略、业务、财务的系统工程，其核心逻辑是：剥离低效资产、优化现金流结构、提升内生增长能力，从根本上减少对外部资本的依赖。
战略收缩：砍掉“非核心业务”，聚焦主航道
去杠杆的第一步，是“断舍离”，欧逸里曾布局电商代运营、自有服装线等多元化业务，这些业务虽能短期贡献营收，但占用大量资金且协同性弱，2022年起，欧逸里陆续关停了3个非核心事业部，回收资金超5亿元，将资源聚焦到核心的家居用品业务。
“我们以前总想着‘做大’，现在更懂‘做精’。”张磊表示，核心业务聚焦后，研发投入占比提升至8%，产品毛利率从35%增长至42%，现金流显著改善。
业务优化：从“重资产”到“轻运营”
传统家居行业依赖线下门店和仓储，属于典型的重资产模式，欧逸里通过“数字化+轻资产”改造，大幅降低了固定资产投入：
- 关并低效门店：两年内优化了120家坪效低于行业平均的门店，转向“体验店+线上直播”的融合模式，单店坪效提升25%；
- 供应链瘦身：与第三方仓储合作，减少自建仓库面积30%，通过数字化系统实现库存周转率提升40%，资金占用成本降低2亿元；
- 加盟模式升级：将直营店逐步转为加盟，总部输出品牌和管理，加盟商承担门店成本，2023年加盟占比提升至60%，扩张不再依赖自有资金。
财务重塑：降负债、优结构、强造血
财务端是去杠杆的主战场，欧逸里采取了“三步走”策略：
- 主动降负债：用经营现金流偿还部分高息债务，总负债率从72%降至45%；
- 优化融资结构：减少短期债务占比，发行3年期中期置换债，将平均融资成本从6.8%降至4.2%；
- 强化现金流管理：推行“现金为王”政策，要求各业务线“以收定支”，应收账款周转天数从60天压缩至35天，经营性现金流连续两年为正。
去杠杆的挑战与破局：平衡“当下生存”与“长期发展”
去杠杆的过程并非一帆风顺，欧逸里曾面临两难：收缩规模可能导致短期业绩下滑，影响市场信心；而过度追求“降负债”又可能错失增长机会，为此，欧逸里选择了“有质量的收缩”：
- 保留增长引擎：在砍掉非核心业务的同时，加大核心品类（如智能家居）的研发投入，2023年该品类营收同比增长35%，成为新的增长点；
- 引入战略投资者：与产业资本合作，引入具有供应链资源的投资者，既补充了资金，又强化了产业链协同；
- 内部降本增效：通过数字化工具管理人力成本，人均效能提升20%，将节省的资金投入产品创新和用户体验。
去杠杆的启示：回归经营本质，方能行稳致远
欧逸里的去杠杆实践，为依赖资本扩张的企业提供了重要启示：
- 杠杆是工具，不是目的：企业扩张需量力而行，过度依赖杠杆终将反噬自身；
- 现金流是生命线：唯有健康的现金流，才能支撑企业穿越周期；
- 长期主义的价值：去杠杆的本质是回归“产品为根、用户为本”，只有创造真实价值，才能实现可持续增长。
欧逸里的负债率回归健康区间，净利润率提升至12%，抗风险能力显著增强，张磊说：“去杠杆就像给企业‘减肥’，过程虽然痛苦，但换来的更轻盈的体态和更强的耐力。”
从资本狂欢到稳健经营，欧逸里的转型之路印证了一个朴素的商业真理：真正的增长，从来不是靠杠杆“堆”出来的，而是靠扎扎实实的产品、服务和经营“熬”出来的，对于在资本浪潮中浮沉的企业而言，这或许是最值得借鉴的“去杠杆之道”。